[Le management, science de l’oppression] « Les nazis, pionniers du management » (Johann Chapoutot, signalé par Mediapart et reçu par France Culture)

Les nazis, pionniers du management

par Joseph Confa­vreux (Media­part)

Source : Media­part, https://​www​.media​part​.fr/​j​o​u​r​n​a​l​/​c​u​l​t​u​r​e​-​i​d​e​e​s​/​1​7​0​1​2​0​/​l​e​s​-​n​a​z​i​s​-​p​i​o​n​n​i​e​r​s​-​d​u​-​m​a​n​a​g​e​m​e​n​t​?​o​n​g​l​e​t​=​f​ull 
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Dans son der­nier livre, l’historien Johann Cha­pou­tot montre com­ment la réflexion sur la conduite des hommes a été au cœur de la machine nazie, avant de trou­ver une recon­ver­sion mana­gé­riale dans la RFA d’après guerre. « Para­doxa­le­ment », note-t-il, des idéo­logues du III^e Reich ont déve­lop­pé « une concep­tion du tra­vail non auto­ri­taire, où l’employé et l’ouvrier consentent à leur sort et approuvent leur acti­vi­té ».

Libres d’obéir. Le mana­ge­ment, du nazisme à aujourd’hui. Ouvrir un livre por­tant un tel titre pour­rait faire lever immé­dia­te­ment des soup­çons de point God­win, s’il n’était pas signé de l’historien Johann Cha­pou­tot, grand spé­cia­liste du nazisme. Les com­pa­rai­sons entre la période hit­lé­rienne et les vio­lences capi­ta­listes ont en effet été nom­breuses, et sou­vent périlleuses et biai­sées, notam­ment depuis la paru­tion deSouf­frances en France, du psy­chiatre et socio­logue Chris­tophe Dejours qui fai­sait appel à la notion de « bana­li­té du mal », for­gée par Han­nah Arendt lors du pro­cès du nazi Adolf Eich­mann, pour décrire les injus­tices sociales et pro­fes­sion­nelles contemporaines.

Cha­pou­tot pré­cise d’emblée que son « pro­pos n’est ni essen­tia­liste ni généa­lo­gique : il ne s’agit pas de dire que le mana­ge­ment a des ori­gines nazies – c’est faux, il lui pré­existe de quelques décen­nies – ni qu’il est une acti­vi­té cri­mi­nelle par essence ». Tout le tra­vail de l’historien, qui avait notam­ment dres­sé une sai­sis­sante carte de l’univers men­tal des nazis, tend à mon­trer que ces der­niers ne peuvent être réduits à des fous, des bar­bares ou des incar­na­tions du mal radi­cal, puisque, « en fai­sant d’eux des étran­gers à notre com­mune huma­ni­té, nous nous exo­né­rons de toute réflexion sur l’homme, l’Europe, la moder­ni­té, l’Occident, en somme, sur tous ces lieux que les cri­mi­nels nazis habitent, dont ils par­ti­cipent et que nous avons en com­mun avec eux », ain­si qu’il l’écrivait dans La Loi du sang.

Mais alors qu’il s’intéressait en prio­ri­té à l’amont de la machine nazie, Cha­pou­tot s’intéresse dans ce livre-ci à l’aval, à par­tir du constat que cer­taines méthodes et concepts de la conduite des hommes for­gés pen­dant la période hit­lé­rienne lui ont sur­vé­cu tout en se trans­for­mant. « Le mana­ge­ment a une his­toire qui com­mence bien avant le nazisme, mais cette his­toire s’est pour­sui­vie et la réflexion s’est enri­chie durant les douze ans du III^e Reich, moment mana­gé­rial, mais aus­si matrice de la théo­rie et de la pra­tique du mana­ge­ment pour l’après-guerre », explique l’historien.

De ce fait, la « concep­tion nazie du mana­ge­ment a eu des pro­lon­ge­ments et une pos­té­ri­té après 1945 », en plein « miracle éco­no­mique » alle­mand et « d’anciens hauts res­pon­sables de la SS en ont été des théo­ri­ciens, mais aus­si des pra­ti­ciens heu­reux, réus­sis­sant une recon­ver­sion aus­si spec­ta­cu­laire que rémunératrice ».

En effet, pour­suit le cher­cheur, les fonc­tion­naires du III^e Reich « ont beau­coup réflé­chi aux ques­tions mana­gé­riales, car l’entreprise nazie fai­sait face à des besoins gigan­tesques en termes de mobi­li­sa­tion et d’organisation du tra­vail ». Une ques­tion cen­trale pour l’hitlérisme était notam­ment de savoir com­ment gérer un ter­ri­toire en expan­sion, et la seule réponse pos­sible consis­tait alors à pou­voir faire mieux avec moins. Ce qui a conduit cer­tains idéo­logues du Reich à éla­bo­rer « para­doxa­le­ment une concep­tion du tra­vail non auto­ri­taire, où l’employé et l’ouvrier consentent à leur sort et approuvent leur activité ».

Autre para­doxe appa­rent, cette réflexion se décline au sein d’une hos­ti­li­té forte envers l’État. Alors que l’idée com­mune assi­mile tota­li­ta­risme et État tota­li­taire, l’historien rap­pelle que, pour de nom­breux juristes nazis, l’État était à la fois inutile et funeste, incar­nant ce droit romain qui avait mis fin à la liber­té des Ger­mains des ori­gines, orga­ni­sés en tri­bus et obéis­sant à des lois natu­relles. « À notre grand éton­ne­ment, les nazis se révèlent des anti-éta­tistes convain­cus », écrit ain­si le chercheur.

Cette nou­velle orga­ni­sa­tion du tra­vail et des hommes, ou Men­schenfüh­rung, pen­sée comme fluide et proac­tive, est cen­sée se dis­tin­guer de l’administration (Ver­wal­tung) consi­dé­rée comme trop romaine et fran­çaise. Pour les nazis, la Ver­wal­tung appar­tient à l’âge révo­lu des États prin­ciers et des indi­vi­dus sou­mis à une règle qu’ils n’ont pas déci­dée et à l’héritage déplo­rable de l’Empire romain tardif.

Un tel tra­vail sur la « direc­tion des hommes » est indis­so­ciable « d’une ambi­tion et d’une obses­sion : mettre fin à la “lutte des classes” par l’unité de race et par le tra­vail com­mun au pro­fit de l’Allemagne et de la Volks­ge­mein­schaft (« Com­mu­nau­té du peuple ») ». Pour les nazis, l’idée que le groupe humain est une socié­té com­po­sée d’individus et tra­ver­sée par des conflits de classe est une aber­ra­tion due aux révo­lu­tion­naires fran­çais et au marxisme…

Au cœur de ce dis­po­si­tif théo­rique et pra­tique se trouve la notion de gou­ver­ne­ment par la mis­sion, qui pose un objec­tif déci­dé en haut lieu, mais en lais­sant toute lati­tude et ini­tia­tive aux subor­don­nés sur les moyens à employer pour y par­ve­nir. Cette liber­té très orien­tée ne donne ain­si que la « liber­té d’obéir », qui donne son titre à l’ouvrage du cher­cheur. Ain­si, « la liber­té ger­ma­nique, vieux topo eth­no­na­tio­na­liste, se décline donc éga­le­ment dans et par la liber­té du fonc­tion­naire et de l’administrateur en géné­ral : liber­té d’obéir aux ordres reçus et d’accomplir à tout prix la mis­sion confiée ».

Lais­ser l’initiative des moyens, et non des fins, sup­pose une sim­pli­fi­ca­tion admi­nis­tra­tive, qui trouve son abou­tis­se­ment dans le « décret de sim­pli­fi­ca­tion de l’administration » pris par le Füh­rer le 28 août 1939 pour deman­der à ses fonc­tion­naires une « acti­vi­té sans relâche » libé­rée de « toutes les inhi­bi­tions bureaucratiques ».

Pour obte­nir le consen­te­ment des Alle­mands à par­ti­ci­per de toutes leurs forces à l’entreprise nazie, leur conten­te­ment est une dimen­sion essen­tielle, car les diri­geants du Reich sont conscients que le ren­sei­gne­ment et la répres­sion ne suf­fisent pas. « Il faut plus, et bien plus, pour impli­quer et moti­ver une popu­la­tion à tra­vailler, puis à com­battre et à tuer », écrit Chapoutot.

La consom­ma­tion répan­due et encou­ra­gée de métham­phé­ta­mines dans toute la popu­la­tion, y com­pris sous forme de confi­se­ries, décrite par le jour­na­liste Nor­man Ohler dans L’Extase totale. Le III^e Reich, les Alle­mands et la drogue (La Décou­verte) consti­tuait un pre­mier aspect impor­tant de cette mobi­li­sa­tion des corps et des esprits en vue d’une entre­prise criminelle.Dans le domaine éco­no­mique, cela exi­geait un mana­ge­ment qui gra­ti­fie et pro­mette, pour moti­ver et créer une com­mu­nau­té pro­duc­tive. Celle-ci pas­sait notam­ment par l’organisation Kraft Durch Freude, la « Force par la Joie », que « l’on peut défi­nir comme un immense comi­té d’entreprise à l’échelle du Reich tout entier » et qui avait pour mis­sion de rendre le lieu de tra­vail agréable et le tra­vailleur heu­reux, en lui offrant des loi­sirs répa­ra­teurs – notam­ment des croi­sières – pour qu’il soit d’autant plus pro­duc­tif et motivé.

« L’heure n’est pas encore aux baby-foot, aux cours de yoga ni aux chief hap­pi­ness offi­cers, écrit Cha­pou­tot, mais le prin­cipe et l’esprit sont bien les mêmes. Le bien-être, sinon la joie, étant des fac­teurs de per­for­mance et des condi­tions d’une pro­duc­ti­vi­té opti­male, il est indis­pen­sable d’y veiller. »

Cette nou­velle manière de pen­ser la conduite des hommes et du tra­vail ne vaut – est-il néces­saire de le pré­ci­ser ? – que pour la com­mu­nau­té ger­ma­nique, car pour les 15 mil­lions de tra­vailleurs étran­gers aux­quels il est fait appel – tra­vailleurs de l’Est et déte­nus des camps – « aucun mana­ge­ment et nul ména­ge­ment : c’est la seule contrainte, dou­blée d’une répres­sion féroce, qui pré­vaut pour les étran­gers à la com­mu­nau­té », écrit l’historien.

« Josef Mengele du droit »

Si les réflexions sur l’organisation du tra­vail et l’optimisation des fac­teurs de pro­duc­tion ont été nom­breuses et intenses sous le III^e Reich, c’est parce qu’elles répon­daient à des ques­tions urgentes, mais aus­si « parce que se trou­vait en Alle­magne une élite de jeunes uni­ver­si­taires qui alliaient volon­tiers savoir et action, réflexion savante et technocratie ».

Par­mi eux, Cha­pou­tot se consacre en par­ti­cu­lier à la figure de Rein­hard Höhn, juriste dont la tra­jec­toire consti­tue l’armature de son livre. Ce « Josef Men­gele du droit » était un tra­vailleur achar­né, ayant notam­ment diri­gé la publi­ca­tion de la revue Reich, Volk­sord­nung, Lebens­raum, lieu de réflexion cen­tral de cette nou­velle orga­ni­sa­tion de la conduite des hommes. Ce pro­té­gé de Himm­ler fit toute sa car­rière dans la SS, finis­sant au grade de géné­ral (Oberfüh­rer). Le plus sai­sis­sant dans son par­cours n’est tou­te­fois pas celui qu’il eut durant le III^eReich, mais après 1945.En dépit de son grade très éle­vé dans la SS, Höhn n’eut en effet pas à fuir sur un autre conti­nent, mais réus­sit sa recon­ver­sion dans la RFA démo­cra­tique, en adap­tant ses théo­ries au mana­ge­ment de l’après-guerre, « en renon­çant à son ani­mo­si­té envers les sous-hommes, les allo­gènes et les Juifs, mais en gar­dant l’idée que la vie est une guerre et qu’il est oppor­tun d’aller cher­cher chez les pen­seurs de l’armée alle­mande les méthodes et les recettes d’une orga­ni­sa­tion effi­ciente et performante ».

Dès 1953, il dirige en effet la Socié­té alle­mande d’économie poli­tique, qui décide de créer une école de com­merce pour les cadres de l’économie alle­mande sur le modèle de la Har­vard Busi­ness School qui doit être répli­quée en Alle­magne comme elle l’a été en France avec la créa­tion de l’INSEAD en 1957. Höhn n’est d’ailleurs pas le seul à avoir mis ses com­pé­tences for­gées pen­dant la Seconde Guerre mon­diale au ser­vice des démo­cra­ties d’après guerre. Si l’on sait que Mau­rice Papon devint pré­fet, en poste à Paris pen­dant la mani­fes­ta­tion du 17 octobre 1961 pen­dant laquelle des dizaines d’Algériens furent jetés dans la Seine, on sait moins qu’il rédi­gea un essai de mana­ge­ment inti­tu­lé L’Ère des res­pon­sables, avant de deve­nir pré­sident de Sud-Avia­tion, la future Aérospatiale.

De l’autre côté du Rhin, Rein­hard Höhn prit donc la direc­tion de l’académie des cadres de Bad Harz­burg (Aka­de­mie für Füh­rung­skraft) fon­dée en 1956 en Basse-Saxe. Elle accueille­ra des cen­taines de mil­liers de cadres, pri­vés mais aus­si publics ou mili­taires de la RFA, en for­ma­tion conti­nue pour la plu­part. Par­mi les ensei­gnants, on trouve aus­si un ancien col­lègue de la SS, Franz Alfred Six, qui y enseigne le mar­ke­ting. On y repère aus­si un méde­cin nazi « fana­tique d’eugénisme », le pro­fes­seur Köt­schau, qui pro­digue« désor­mais des conseils dié­té­tiques et ergo­no­miques à des cadres épui­sés », constate Chapoutot.

Höhn, pas­sion­né d’histoire mili­taire, s’y inté­resse à l’art de la guerre éco­no­mique, et pense pou­voir appli­quer la méthode mili­taire de l’Auf­trag­stak­tik au champ mana­gé­rial. Cette « tac­tique par la mis­sion », for­gée par les réno­va­teurs de l’armée prus­sienne au début du XIX^e siècle, après la défaite de 1806 face à Napo­léon, a, pour lui, lar­ge­ment contri­bué aux vic­toires de l’armée prus­sienne contre les Fran­çais (1813−1815), les révo­lu­tion­naires alle­mands (1849), les Autri­chiens (1866) et les Fran­çais encore (1870−1871).

Dans cette tac­tique, pour l’officier de ter­rain, il ne s’agit pas de « déci­der qu’il faut prendre telle col­line ou atteindre tel point, ou de répu­dier cet objec­tif comme par­fai­te­ment absurde. Son unique liber­té est de trou­ver par lui-même, de manière auto­nome, la façon de la prendre ou de l’atteindre ».

Le mana­ge­ment des entre­prises ou des admi­nis­tra­tions pen­sé par Höhn fonc­tionne sur le même prin­cipe : « la liber­té d’obéir, l’obligation de réus­sir ». Le juriste et géné­ral nazi recon­ver­ti a renon­cé à son racisme, mais pas à ses intui­tions sur la façon dont la socié­té et le tra­vail doivent être orga­ni­sés. « De manière tout à fait oppor­tune, sou­ligne Cha­pou­tot, les concep­tions du com­man­de­ment et du mana­ge­ment déve­lop­pées par Höhn et ses col­lègues dès les années 1930 se révé­laient éton­nam­ment congruentes à l’esprit des temps nouveaux. »

Ce « mana­ge­ment par délé­ga­tion de res­pon­sa­bi­li­té », cette méthode dite de Bad Harz­burg, a ain­si fait la fier­té de la RFA pen­dant des décen­nies, explique le cher­cheur. En effet, à l’âge de la mas­si­fi­ca­tion démo­cra­tique, tout le monde vou­lait être consi­dé­ré, non comme un subor­don­né, mais comme un col­la­bo­ra­teur. Höhn devient ain­si le théo­ri­cien prin­ci­pal d’un « mana­ge­ment non auto­ri­taire, para­doxe appa­rent pour un ancien SS mais appa­rent seule­ment, pour celui qui vou­lait rompre avec l’État abso­lu­tiste, voire avec l’État tout court, et faire adve­nir la liber­té d’initiative de l’agent et des agences », qui n’est que la liber­té des moyens et pas celle des fins.

Cette méthode pos­sède le grand avan­tage, du point de vue de Höhn et des cadres qu’il forme, de per­mettre de délé­guer la res­pon­sa­bi­li­té tout en gar­dant le contrôle. Elle repose en effet, écrit l’historien « sur un men­songe fon­da­men­tal en fai­sant dévier l’employé ou le subor­don­né d’une liber­té pro­mise vers une alié­na­tion cer­taine pour le plus grand confort de la Füh­rung, de cette “direc­tion” qui ne porte plus elle seule la res­pon­sa­bi­li­té de l’échec poten­tiel ou effectif ».

En trans­po­sant un modèle mili­taire à l’économie pri­vée, la méthode de Höhn,« hié­rar­chique sans être auto­ri­taire », offrait aux col­la­bo­ra­teurs la jouis­sance d’une liber­té amé­na­gée. Sa doc­trine fit rapi­de­ment office de caté­chisme offi­ciel dans les armées, les entre­prises, les admi­nis­tra­tions de la RFA, accueillant avec faveur, un mana­ge­ment, écrit Cha­pou­tot, « par­fai­te­ment com­pa­tible avec elle : l’ordo-libéralisme se vou­lait une liber­té enca­drée, visant à inté­grer des masses par la par­ti­ci­pa­tion et la coges­tion, pour évi­ter la lutte des classes et le glis­se­ment vers le bolchévisme ».

À par­tir du début des années 1970, la méthode de Bad Harz­burg entre tou­te­fois en déclin, après la révé­la­tion du pas­sé nazi de son théo­ri­cien prin­ci­pal, mais aus­si parce qu’elle finit par être per­çue comme un mana­ge­ment trop lourd et peu maniable, avec ses 315 règles d’application défi­nis­sant notam­ment les normes de com­mu­ni­ca­tion entre les employés et leurs chefs. Elle perd du ter­rain au pro­fit du « mana­ge­ment par objec­tifs », une ver­sion allé­gée et plus libé­rale des intui­tions de Höhn, dont l’académie perd alors du ter­rain et du pres­tige. Cette « méthode » ne tom­ba pour autant pas tota­le­ment en désué­tude, puisqu’un livre récent Aldi au rabais. Un ancien mana­ger déballe tout, rap­pelle que le groupe de super­mar­chés avait lar­ge­ment fon­dé son mana­ge­ment, jusqu’aujourd’hui, sur les prin­cipes et pra­tiques déve­lop­pés par Rein­hard Höhn, d’abord sous le nazisme, ensuite à l’académie de Bad Harzburg.

Source : Media­part, https://​www​.media​part​.fr/​j​o​u​r​n​a​l​/​c​u​l​t​u​r​e​-​i​d​e​e​s​/​1​7​0​1​2​0​/​l​e​s​-​n​a​z​i​s​-​p​i​o​n​n​i​e​r​s​-​d​u​-​m​a​n​a​g​e​m​e​n​t​?​o​n​g​l​e​t​=​f​ull 
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